Use Case:
Konflikte im Management
Junges, erfolgreiches Technologieunternehmen (GrownUp), international tätig, 120 Mitarbeiter, stark gewachsen und gut finanziert. Nach 6 Jahren dominieren im Management (mehrere Gründer/Geschäftsführer und C-Level) unterschiedlichste Vorstellungen zur weiteren Gestaltung des Unternehmens. Endlose Diskussionen lähmen Entscheidungen und belasten die Zusammenarbeit.
Der CEO erkennt, dass sie diese Situation nicht alleine gelöst bekommen und wünscht sich, dass alle als OneTeam agieren.
Use Case:
Konflikte im Management
Junges, erfolgreiches Technologieunternehmen (GrownUp), international tätig, 120 Mitarbeiter, stark gewachsen und gut finanziert. Nach 6 Jahren dominieren im Management (mehrere Gründer/Geschäftsführer und C-Level) unterschiedlichste Vorstellungen zur weiteren Gestaltung des Unternehmens. Endlose Diskussionen lähmen Entscheidungen und belasten die Zusammenarbeit.
Der CEO erkennt, dass sie diese Situation nicht alleine gelöst bekommen und wünscht sich, dass alle als OneTeam agieren.
Ausgangslage:
Herausforderung
(Gedanken von Aufsichtsrat und CEO)
- Sind alle Gründer noch passend als Geschäftsführer?
- Ist das heutige Management überfordert und den Anforderungen nicht mehr gewachsen?
- Wie wirken wir der Silobildung im Unternehmen entgegen?
- Das Management tritt nicht geschlossen auf – wie gelingt es, dass alle an einem Strang ziehen?
Mein persönlicher Eindruck / Analyse
- Alle Gründer sind wachstumswillig und stehen zu ihrem Unternehmen
- Privat sind sie „Freunde“
- Es existiert kein WIR-Gefühl im Management
- Geringe Wertschätzung füreinander schwächt das Management in seiner Aussenwirkung bei Board und Belegschaft
- Starke Kommunikationsdefizite:
Konflikte werden aus Freundschaft nicht thematisiert; es gibt keine Kommunikationsregeln - Entscheidungen werden ego-getrieben auf Basis von Annahmen anstatt Fakten diskutiert
- Fehlende Verbindlichkeit bei Entscheidungsfindung, Meetings, Verantwortlichkeiten
- Stark unterschiedliche Vorstellungen wie das Unternehmen geführt werden sollte
Ausgangslage:
Herausforderung
(Gedanken von Aufsichtsrat und CEO)
- Sind alle Gründer noch passend als Geschäftsführer?
- Ist das heutige Management überfordert und den Anforderungen nicht mehr gewachsen?
- Wie wirken wir der Silobildung im Unternehmen entgegen?
- Das Management tritt nicht geschlossen auf – wie gelingt es, dass alle an einem Strang ziehen?
Mein persönlicher Eindruck / Analyse
- Alle Gründer sind wachstumswillig und stehen zu ihrem Unternehmen
- Privat sind sie „Freunde“
- Es existiert kein WIR-Gefühl im Management
- Geringe Wertschätzung füreinander schwächt das Management in seiner Aussenwirkung bei Board und Belegschaft
- Starke Kommunikationsdefizite:
Konflikte werden aus Freundschaft nicht thematisiert; es gibt keine Kommunikationsregeln - Entscheidungen werden ego-getrieben auf Basis von Annahmen anstatt Fakten diskutiert
- Fehlende Verbindlichkeit bei Entscheidungsfindung, Meetings, Verantwortlichkeiten
- Stark unterschiedliche Vorstellungen wie das Unternehmen geführt werden sollte
Prozess auf Augenhöhe:
Zum Aufbrechen starrer Sichtweisen empowere ich alle zu einer geregelten Kommunikation, offener Aussprache
und Ausrichtung auf gemeinsame Vorstellungen. Defizite an Skills werden dabei sichtbar.
Phase I: Beobachtung & Reflexion
- Kennenlernen der individuellen Sichtweisen in Einzelinterviews
- Beobachtung von Dynamik in Management-Meetings
- Gemeinsame Auseinandersetzung im Management mit emotionalen Barrieren und Engpässen
- Konfrontation des Managements mit ihrer Wirkung
Phase III: Neustrukturierung Management
- Umsetzung angepasster Verantwortungsbereiche
- Einführung von Managementzielen und Monitoring
- Aktive Vertrauensbildungsmaßnahmen im Team
- Fortschrittsbegleitung im Alltag:
Feedback-Boxenstopps und Finetuning der Problemstellen - Situationsbedingtes Executive Coaching
- Rekruiting eines erfahrenen CO-CEOs
Phase II: Gemeinsame Zielvorstellung
- Entwicklung der gemeinsamen Vorstellung eines kompetent agierenden Managements
- Verständigung auf ein gemeinsames Führungsverständnis mit Guidelines
- Schärfung der Verantwortungsbereiche, individuell und gemeinsam
- Identifizierung von Mangel an Skills auf verschiedenen Positionen
- Entwicklung eines konkreten Handlungsplans und Spielregeln
Prozess auf Augenhöhe:
Zum Aufbrechen starrer Sichtweisen empowere ich alle zu einer geregelten Kommunikation, offener Aussprache und Ausrichtung auf gemeinsame Vorstellungen. Defizite an Skills werden dabei sichtbar.
Phase I:
Beobachtung & Reflexion
- Kennenlernen der individuellen Sichtweisen in Einzelinterviews
- Beobachtung von Dynamik in Management-Meetings
- Gemeinsame Auseinandersetzung im Management mit emotionalen Barrieren und Engpässen
- Konfrontation des Managements mit ihrer Wirkung
Phase II:
Gemeinsame Zielvorstellung
- Entwicklung der gemeinsamen Vorstellung eines kompetent agierenden Managements
- Verständigung auf ein gemeinsames Führungsverständnis mit Guidelines
- Schärfung der Verantwortungsbereiche, individuell und gemeinsam
- Identifizierung von Mangel an Skills auf verschiedenen Positionen
- Entwicklung eines konkreten Handlungsplans und Spielregeln
Phase III:
Neustrukturierung Management
- Umsetzung angepasster Verantwortungsbereiche
- Einführung von Managementzielen und Monitoring
- Aktive Vertrauensbildungsmaßnahmen im Team
- Fortschrittsbegleitung im Alltag:
Feedback-Boxenstopps und Finetuning der Problemstellen - Situationsbedingtes Executive Coaching
- Rekruiting eines erfahrenen CO-CEOs
Ergebnis:
Dieses Vorgehen führte zu einem neu erstarkten Managemementteam mit klarer Rollenverteilung und hoher Produktivität. Ergänzt um einen senioren CEO ist das Team für das weitere Wachstum super aufgestellt.
Ergebnis:
Dieses Vorgehen führte zu einem neu erstarkten Managemementteam mit klarer Rollenverteilung und hoher Produktivität. Ergänzt um einen senioren CEO ist das Team für das weitere Wachstum super aufgestellt.