Use Case:
Generationennachfolge
Mittelständisches Dienstleistungsunternehmen, 160 Mitarbeiter, seit 30 Jahren im Markt etabliert mit sehr guter Reputation. Der alleinige Geschäftsführer und Firmeninhaber (59) möchte sich stärker aus dem operativen Geschäft zurückziehen und Nachfolger in Position bringen. Es gibt junge Führungskräfte mit Potential, die diese Aufgabe gemeinsam übernehmen könnten.
Der Inhaber hat geplant, sich in 2,5 Jahren anderen Themen zu widmen und möchte deshalb jetzt die Generationennachfolge regeln.
Use Case:
Generationennachfolge
Mittelständisches Dienstleistungsunternehmen, 160 Mitarbeiter, seit 30 Jahren im Markt etabliert mit sehr guter Reputation. Der alleinige Geschäftsführer und Firmeninhaber (59) möchte sich stärker aus dem operativen Geschäft zurückziehen und Nachfolger in Position bringen. Es gibt junge Führungskräfte mit Potential, die diese Aufgabe gemeinsam übernehmen könnten.
Der Inhaber hat geplant, sich in 2,5 Jahren anderen Themen zu widmen und möchte deshalb jetzt die Generationennachfolge regeln.
Ausgangslage:
Herausforderung
(Gedanken des Inhabers)
- Ich möchte die operative Geschäftsführung in wenigen Jahren abgeben und dennoch zur Verfügung stehen.
- Ich will mich mehr den strategischen Themen widmen und nicht den operativen.
- Ich will kein wirtschaftliches Risiko eingehen.
- Wie kann ich die Verantwortung in „junge Hände“ übergeben und sicher gehen, dass sich das Unternehmen weiterentwickelt?
- Wie kann ich am besten stufenweise loslassen?
- Was, wenn die Topkunden weiterhin nur mich als Ansprechpartner akzeptieren?
Mein persönlicher Eindruck / Analyse
- Das Unternehmen ist stark auf den Firmeninhaber zugeschnitten. Er ist das Gesicht im Markt und der Entscheider intern.
- Strategische, übergreifende Entscheidungen hat bisher nur der Inhaber getroffen.
- Aktuelle Führungskräfte (potentielle Nachfolger) sind Manager im Fachbereich ohne Erfahrung in Unternehmensführung
- Welche Rolle der Inhaber künftig übernimmt, ist noch nicht klar
- Es gibt nur diffuse Vorstellungen, wie ein Übergangszeitraum und Entscheidungsbefugnisse aussehen können
Ausgangslage:
Herausforderung
(Gedanken des Inhabers)
- Ich möchte die operative Geschäftsführung in wenigen Jahren abgeben und dennoch zur Verfügung stehen.
- Ich will mich mehr den strategischen Themen widmen und nicht den operativen.
- Kein wirtschaftliches Risiko eingehen
- Wie kann ich die Verantwortung in „junge Hände“ übergeben und sicher gehen, dass sich das Unternehmen weiterentwickelt?
- Wie kann ich am besten stufenweise loslassen?
- Was, wenn die Topkunden weiterhin nur mich als Ansprechpartner akzeptieren?
Mein persönlicher Eindruck / Analyse
- Das Unternehmen ist stark auf den Firmeninhaber zugeschnitten. Er ist das Gesicht im Markt und der Entscheider intern.
- Strategische, übergreifende Entscheidungen hat bisher nur der Inhaber getroffen.
- Existierende Führungskräfte (potentielle Nachfolger) sind Manager im Fachbereich ohne Erfahrung in Unternehmensführung
- Welche Rolle der Inhaber künftig übernimmt, ist noch nicht klar
- Es gibt nur diffuse Vorstellungen, wie ein Übergangszeitraum und Entscheidungsbefugnisse aussehen können
Prozess auf Augenhöhe:
So gestalte ich mit zwei Generationen eine einvernehmliche Verantwortungsübergabe:
mit gegenseitigem Verständnis für unterschiedliche Motive und Verhalten, Commitment zum gemeinsamen Prozess
und begleitender Reflektion von Situationen.
Phase I: Motive und Vorstellungen zur Zukunft
- Herausarbeiten der individuellen Vorstellung zur Zukunft von
a) Firmeninhaber und b) Nachfolge-Geschäftsführern - Moderierter Dialog zu gegenseitigen Erwartungen und Bedenken
- Verstehen der gegenseitigen Motive
- Entwicklung gemeinsames Zielbild & Rollenverständnis
Phase III: Implementierung der Stabübergabe
- Übertragung von Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen auf den Nachfolger-GF
- Einführung des Nachfolger-GFs bei Branchenevents und KeyAccount Kunden
- Führungstraining & Coaching für Nachfolger-GF
- Unternehmercoaching für Inhaber
- Fortschrittsbegleitung und regelmäßige, moderierte Feedbackgespräche
- Feinjustierung von auftretenden Situationen
Phase II: Übergabestrategie & Fahrplan
- Festlegung zentraler Eckpfeiler der Nachfolge- und Übergabestrategie (nach innen/Team und aussen/Kunden)
- Definition der künftigen Rollen und Zusammenarbeit in Entwicklungsstufen
- Festlegung von Spielregeln für die Zusammenarbeit von Firmeninhaber und Nachfolger-GFs
- Meilensteinplanung und Definition von Fortschrittskriterien
- Entwicklung Kommunikationsplan intern/extern (Timing, Zielpersonen, Botschaften)
Prozess auf Augenhöhe:
So gestalte ich mit zwei Generationen eine einvernehmliche Verantwortungsübergabe:
mit gegenseitigem Verständnis für unterschiedliche Motive und Verhalten, Commitment zum gemeinsamen Prozess und begleitender Reflektion von Situationen.
Phase I:
Motive und Vorstellungen zur Zukunft
- Herausarbeiten der individuellen Vorstellung zur Zukunft von a) Firmeninhaber und b) Nachfolge-Geschäftsführern
- Moderierter Dialog zu gegenseitigen Erwartungen und Bedenken
- Verstehen der gegenseitigen Motive
- Entwicklung gemeinsames Zielbild & Rollenverständnis
Phase II:
Übergabestrategie & Fahrplan
- Festlegung zentraler Eckpfeiler der Nachfolge- und Übergabestrategie (nach innen/Team und aussen/Kunden)
- Definition der künftigen Rollen und Zusammenarbeit in Entwicklungsstufen
- Festlegung von Spielregeln für die Zusammenarbeit von Firmeninhaber und Nachfolger-GFs
- Meilensteinplanung und Definition von Fortschrittskriterien
- Entwicklung Kommunikationsplan intern/extern (Timing, Zielpersonen, Botschaften)
Phase III: Implementierung der Stabübergabe
- Übertragung von Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen
- Fortschrittsbegleitung mit moderierten Reflektions-/Feedbackgesprächen
- Feinjustierung von auftretenden Situationen
- Situatives ManagementCoaching
Ergebnis:
Dieses Vorgehen führte zu Verständnis beider Parteien, zu wirtschaftlicher Sicherheit der nachfolgenden Generation und zu Akzeptanz bei Kunden und Belegschaft.
- Inhaber und Nachfolger haben ein gemeinsames Zielbild und Rollenverständnis für ihre Zukunft
- Die Stabübergabe erfolgt strukturiert und sichert die Verantwortungsübernahme ohne Überforderung
- Die Entwicklung des Unternehmens erfolgt risikoarm
- Beide Parteien reflektieren regelmäßig ihre unterschiedlichen Erwartungen und Erlebnisse und agieren auf Augenhöhe
- Nach 2 Jahren ist die Stabübergabe erfolgreich abgeschlossen, der Nachfolger-GF vollumfänglich in der Öffentlichkeit und im Unternehmen angekommen
Ergebnis:
Dieses Vorgehen führte zu Verständnis beider Parteien, zu wirtschaftlicher Sicherheit der nachfolgenden Generation und zu Akzeptanz bei Kunden und Belegschaft.
- Inhaber und Nachfolger haben ein gemeinsames Zielbild und Rollenverständnis für ihre Zukunft
- Die Stabübergabe erfolgt strukturiert und sichert die Verantwortungsübernahme ohne Überforderung
- Die Entwicklung des Unternehmens erfolgt risikoarm
- Beide Parteien reflektieren regelmäßig ihre unterschiedlichen Erwartungen und Erlebnisse und agieren auf Augenhöhe
- Nach 2 Jahren ist die Stabübergabe erfolgreich abgeschlossen, der Nachfolger-GF vollumfänglich in der Öffentlichkeit und im Unternehmen angekommen